Vuosikertomus 2013 | In English |

Henkilöstöjohtaminen

Fortumin tavoitteena on olla haluttu työnantaja, joka houkuttelee ja sitouttaa päteviä työntekijöitä kaikilla tasoilla. Uskomme, että hyvä johtaminen on työntekijöiden sitoutumisen ja hyvän suorituskyvyn perusta, ja pyrimme luomaan houkuttelevia ura- ja kehitysmahdollisuuksia henkilökohtaisen ammattitaidon jatkuvaan kasvattamiseen.    

Valmentava johtaminen

Vuonna 2010 aloitetun Tuloksellisuuden ja kasvun johtamisaloitteen (Leading Performance & Growth) mukaisesti johtajuutta ja organisaatiokulttuuria on kehitetty tekemällä Fortumin avainkäyttäytymisistä - haastaminen, yhdessä luominen, valmentaminen ja menestyksestä iloitseminen - osa jokapäiväistä toimintaa.

Esimiehille suunnattu valmentavan johtamisen kehittämisohjelma, Leadership Impact, on ollut tärkeä osa muutostyötä. Ohjelman keskeisenä tavoitteena on ollut osallistujien itsetuntemuksen ja valmentavan johtamisen lisääminen, minkä uskotaan vaikuttavan positiivisesti koko organisaatiokulttuuriin. Kaikkiaan 1 000 Fortumin esimiestä eri maista on vuosien 2011-2013 aikana osallistunut Leadership Impact -ohjelmaan.

Kaikkiaan 1 000 esimiestä on osallistunut esimiehille suunnattuun valmentavan johtamisen kehittämisohjelmaan, Leadership Impact.

Tarkoituksena on jatkaa valmentavan organisaatiokulttuurin edistämistä koko yhtiössä. Esimiehet ovat saaneet coaching-koulutusta osana Leadership Impact -ohjelmaa, ja vuodesta 2013 alkaen coaching-koulutusta on järjestetty myös muulle henkilöstölle.

Organisaatio-, tiimi- ja yksilötasoilla on ollut käynnissä myös erilaisia muita valmentavan johtamisen kehittämisaktiviteetteja. Esimerkiksi Heat-divisioonassa

Puolassa on järjestetty työpajoja, joissa on parannettu yhteistyötä yli organisaatiorajojen ja haettu yhdessä ratkaisuja liiketoiminnan haasteisiin.

Yhtenäiset henkilöstöprosessit

Tavoitteenamme on tasapuolisten ja tehokkaiden henkilöstöprosessien käyttöönotto kaikissa Fortumin toimipaikoissa. Konsernitasoiset henkilöstöprosessit - strateginen suunnittelu, rekrytointi, henkilöstön kehittäminen, suorituksen johtaminen, palkitseminen sekä työsuhteen ja henkilötietojen hallinta - määriteltiin vuonna 2012. Vuoden 2013 aikana suorituksen johtamisen prosessin käyttöä laajennettiin niin, että se kattaa Fortumin toimintamaat. Muiden konsernitasoisten prosessien kuvaamista jatkettiin, ja vuonna 2014 painopiste on niiden käyttöönottamisessa, seurannassa ja edelleen kehittämisessä.  

Strategia henkilökohtaiselle tasolle

Fortumin tavoitteena on viedä yhtiön strategiset tavoitteet käytäntöön tiimi- ja työntekijätasolle. Keskeisin jalkauttamisen työkalu on vuosittainen suoritus- ja kehityskeskusteluprosessi (PDP-prosessi).

PDP-prosessia tukee vuonna 2012 käyttöönotettu Career Development Framework -malli, jonka yhtenä tavoitteena on strategian mukaisen osaamisen ylläpitäminen ja kehittäminen. Mallin mukaisia rooli- ja kompetenssikuvauksia otetaan asteittain käyttöön myös muiden henkilöstöprosessien tueksi. Esimerkiksi vuonna 2013 rekrytointiprosessin uudistamisen yhteydessä pilotoitiin rooli- ja kompetenssikuvauksia rekrytointikriteerien pohjana ja arvioinnin tukena. Kompetenssiarviointien piirissä oli vuoden 2013 aikana noin 1 000 henkilöä Pohjoismaista, Puolasta ja Baltian maista.

Mallin kehitys jatkuu, ja se otetaan laajemmin käyttöön vuoden 2014 aikana.

Kompetenssiarviointien piirissä oli vuoden 2013 aikana noin 1 000 henkilöä Pohjoismaista, Puolasta ja Baltian maista.

Tehostamisohjelman tavoitteet

Fortumin tehostamisohjelma ajoittuu vuosille 2013-2014, ja sen tavoitteena on vahvistaa kassavirtaa yli miljardilla eurolla. Kukin divisioona ja yksikkö on asettanut omat tavoitteensa tehostamisohjelman saavuttamiseksi. Tehostamisohjelmasta mahdollisesti aiheutuvat henkilöstövähennykset on pyritty

toteuttamaan luonnollisen poistuman, vapautuvien tehtävien uudelleenjärjestelyjen ja eläkkeelle siirtymisten kautta. Vuoden 2013 aikana tehostamisohjelma eteni suunnitellusti.

Organisaation muutostilanteissa Fortum neuvottelee henkilöstön edustajien kanssa jokaisen maan paikallisen lainsäädännön ja sopimuskäytäntöjen mukaisesti. Vähimmäisirtisanomisaika perustuu paikalliseen lainsäädäntöön, työehtosopimuksiin tai työsopimuksiin, jotka ovat yhdenmukaisia paikallisen lainsäädännön ja sopimusten kanssa. Irtisanomistilanteissa Fortum haluaa ensisijaisesti tukea henkilöstön uudelleentyöllistymistä.

Kiinnostava työnantaja

Fortumin tehostamisohjelman aikana avoimet työpaikat on pyritty ensisijaisesti täyttämään sisäisesti. Henkilöstön

sisäisen liikkuvuuden tukemiseksi on vuosien 2012-2013 aikana kehitetty Employee Mobility -käytäntöjä. Työntekijöiden sisäinen liikkuvuus eri maiden ja divisioonien välillä vahvistaa osaamista ja parantaa hyvien käytäntöjen jalkautumista laajasti organisaatiossa.

Fortum pyrkii ylläpitämään riittävän asiantuntija- ja esimiespotentiaalin vuonna 2012 uudistetun kyvykkyyksien johtamismallin (Talent Management Process) avulla. Uusien työntekijöiden rekrytointeja helpottaa Fortumin kiinnostavuus työnantajana. Vuonna 2013 Fortum oli Suomessa 11:nneksi halutuin työnantaja konsulttiyritys Universumin opiskelijoille ja vastavalmistuneille tekemässä tutkimuksessa. Ruotsissa Universumin maisteritason tekniikan opiskelijoiden keskuudessa tekemässä tutkimuksessa Fortum sijoittui 30 halutuimman työnantajan joukkoon.

Vuosittain helmikuussa käynnistyvä kesätyöntekijöiden rekrytointikampanja Summer Energy kiinnosti nuoria työnhakijoita. Tarjolla olevaan 110 kesätyöpaikkaan Suomessa ja Ruotsissa lähetettiin 4 700 hakemusta vuonna 2013.

Henkilöstön sitoutumista mittaa vuosittain sidosryhmille ja henkilöstölle suunnattu One Fortum -tutkimus sekä henkilöstötutkimus Fortum Sound, joka toteutetaan noin kahden vuoden välein. Vuonna 2013 tehdyn One Fortum -tutkimuksen mukaan Fortumin maine heikkeni hieman tutkimukseen osallistuneen 1 045 työntekijän keskuudessa. Taso säilyi kuitenkin vuoden 2011 tasoa korkeampana. Henkilöstötutkimus Fortum Soundin seuraavaa ajankohtaa ei vielä ole päätetty.

X

Etsi Fortumin vuosikertomuksesta 2013

Kirjoita tähän...

Hakutulokset